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摘取设计院“三综一甲+双施工一级”顶级资质，核心指标连续3年保持两位数快速增长，沪苏嘉城际铁路、上海市域铁路“超级大脑”等一批高含金量项目相继开工建设……发展跃升的背后，是中铁上海设计院集团有限公司人围绕改革创新做文章，为企业高质量发展释放强劲动能。 改革立企 中铁上海院成长于路局设计院，前五十年在路局的管理下，经历的是不愁找活干的漫长岁月，近二十年，随着剥离原铁道部划转中国铁建才真正走向市场。“改革，是一路走来刻在骨子里的基因。”中铁上海院党委书记、董事长刘建红表示。 从舒适圈中走出来，不可避免的带来“阵痛”，曾经体量小、底子薄、“小富即安”的守成心态等因素一定程度上制约着中铁上海院的发展。从7万字的“品质上铁院”大讨论成果报告正式发布，拧开新时期解放思想的“总开关”，到叠加首批入选“科改示范行动”的历史机遇，不满足于过去的平稳发展，不沉溺于既有的路径依赖，敢于对标高标准、高水平，不断找差距、拉长板，增实力、谋发展，企业上下都憋着一股闯劲。 “国家有顶层设计和政策指引、中国铁建有路径规划和试点支持、中铁上海院有改革渴盼和发展诉求，正是这种上下同欲，让我们更有决心、信心和底气。”刘建红说，5项重点举措、21项具体任务的科改工作方案和工作台账迅疾出台，厘清党委会、董事会、经理层权责边界，理顺企业内部各组织关系，全力打响了改革攻坚战。 人才兴企 中铁上海院从经理层任期制和契约化管理入手，求解国有企业劳动、人事、分配三项制度改革这道难题，进一步释放“人和”优势，激活高质量发展的一池春水。 推行任期制和契约化管理，关键在于从“上”的环节就打通了“下”的通道。中铁上海院通过签订并严格履行聘任协议和业绩合同等“白纸黑字”的契约，让每位经理层成员上任即明白“任期多久”“要干什么”“干好干坏不一样”，从而破除过去以干部身份作为管理基础而导致的职务“铁交椅”。 据悉，中铁上海院按照“一岗一责”“一岗一表”原则，为经理层成员“量身定制”了考核指标，压缩自由裁量空间，使经理层成员“上下”有据可依。“按照市场规律，立下军令状，明确责任制，干得好就激励、干不好就调整。”刘建红表示，打破“太平官”，就是要敢“动真碰硬”。改革实施以来，有2名经理层成员被调整岗位。 先改“主席台”，再改“前三排”，实践证明，抓住了经理层就抓住了三项制度改革的“牛鼻子”，以上率下、以点带面，推动在更深、更广层面实现“三能”。公开招聘、竞争上岗，末等调整培训与重新上岗评估，优化建立4个序列、20档职级的员工职业发展体系……紧扣“能进能出”，改革动作多点频发，逐步打破国企“铁饭碗”。 与此同时，聚焦“能增能减”，他们构建起“不看级别、不看身份、只看岗位、只看贡献”的收入分配机制，员工浮动工资占总薪酬比例达85%左右。此外，他们围绕经营管理人员与核心技术骨干，探索实施超额利润分享等中长期激励机制，破除分配“大锅饭”，推动薪酬资源进一步向“拉车扛活的人”倾斜。 创新强企 “科改”以来，中铁上海院以“一盘棋”谋划推动科技创新工作，累计获得各类省部级以上奖项、标准、专利等300余项，推动实现120多项科研成果市场转化，转化收入超8亿元……自主创新态势喜人。 夯实科技创新磁场效应，催生“专精特新”。唯有思想破冰才能发展突围，带来更大的想象力。组建轨道院、设立规划院、成立华夏中智公司等，这一系列动作折射的是中铁上海院立足勘察设计核心业务，发力“两新”市场打好特色优势牌，打造科技创新“跟跑、并跑、领跑”差异化发展路径的“战略选择”。 以处于“领跑”位置的市域铁路为例，中铁上海院建强产业链、提升价值链、打造核心竞争力的创新“坐标系”愈发清晰。在此前标准规范介入、干好在建项目的基础上，该院正在开展基于区域一体化互联互通场景下关键系统的成套理论研究和实践，着力在市域铁路列车运行控制系统、客票系统、综合监控系统、信息化基础设施等关键业务领域重点攻关，构建话语权，拓宽“护城河”。 持续优化科创生态方面，则是多种“战术动作”齐发。中铁上海院深化以法人企业实体为主导、企业技术中心为研发主体，联动集团本部、高等院校科研单位、关联企业的“两级三系列”科技创新体系，形成了系列科研管理制度及运转机制。他们加快推进全国工程勘察设计大师工作室、博士后科研工作站等关键载体高效运转，深入推动长三角交通一体化研究中心——区域铁路与轨道交通联合研究基地等9大重点平台做深做实，进一步培育特色势能、增强创新动能。此外，持续加强科研经费支撑，近3年研发投入复合增长率近27%。 从改革中来，到创新中去，只有进行时，没有完成时。在新一轮“科改示范企业”名单中，中铁上海院再度入选，如何巩固“科改”乘数效应，进一步丰富改革“工具箱”，且以三年为期赴新约。 |