国内工程总承包的发展
    国内工程勘察设计行业开展工程总承包业务始于上世纪80年代，国家先后颁发了一系列推进设计院改革发展的政策文件，主要改革的内容包括：将原事业单位性质改为现代型的科技公司；推进一批有条件的大型工程设计单位，创建成为具有设计、采购、建设总承包能力的国际型工程公司，积极开拓国内、国际工程总承包市场。
    从试点到推广再到如今的野蛮生长，三十多年的发展历程中，少不了国家政策的大力推进，更多的是工程勘察设计企业的改革和创新。随着国家走出去战略的不断深入及“一带一路”战略的出台，中国的EPC（工程总承包）企业越来越多地在东南亚、非洲、中东、澳洲以及拉丁美洲等地区承接各种类型的国际工程项目，与优秀的国际总承包商同台竞技。
    对于业主，总承包可减少协调的时间和费用，工程责任更加明确，对于总承办商，可以充分发挥己方的主观能动性。同时，总承包项目的合同额和利润率等优势是单纯的设计业务无法比拟的，在利润的驱动和转型的发展需求下，不少设计院一直在向工程总承包业务拓展。2016年度工程总承包企业完成合同额排行榜前100名中，设计院占六成。设计是工程总承包的龙头，加快设计院体制改革，也是推动工程总承包发展的基础。
    无论是工程公司，还是处于转型拓展的设计院，在开展EPC总包业务前，都应该苦练内功，积极向国内外优秀的企业学习，提升工程总承包项目管理能力；建立并不断完善与工程总承包业务发展水平相适应的组织架构和管理体系；积极开展人才培养工作，打造管理理念先进、管理水平一流的人才队伍。
    本文采用两个石化行业的案例，剖析EPC项目管理中一些特色的管理细节，以期为行业企业的发展作借鉴。

    石油化工行业的总承包现状
    根据相关统计，近几年各细分行业总承包百强企业中大约有一半是化工、冶金、电力行业企业。石化行业更是总承包业务收入最高的行业之一，多采用EPC模式。2015年，中国勘察设计协会发布的各行业工程总承包完成合同额排名中，石化行业排名第一，高于第二名电力行业110%之多，境外工程总承包完成合同额亦居首位。
    这类工业院的总承包发展态式的良好，一方面是行业壁垒较高，在工程总承包上优势明显，能突出总承包各环节的价值；另一方面则归功于开展总承包的时间较早，得到的政策鼓励和资源支撑较多，并且通过长时间的发展得到了丰富的总承包管理经验。

    案例一：中石化上海工程有限公司【设计院转型工程公司】
    中石化上海工程有限公司（原“中国石化集团上海工程有限公司”）创建于1953年，曾用名“上海医药设计院”、“中国石化集团上海医药工业设计院”等，2002年，改制为“中石化上海工程有限公司”，也是国内最早从事石油化工和化工工程设计的大型综合性勘察设计单位之一。
    上海工程公司2011年全国工程勘察设计企业营业收入前40名、全年境外收入前50名排序中排第9位；2012年“中国承包商和工程设计企业双60强”第43位，排列2012年最具总承包实力的中国工程设计企业第3名。2016年度工程总承包企业完成合同额排行榜中排名23位。
    在这五十多年的发展中，中石化上海实现了由单一功能的设计院向实行工程总承包的工程公司的转变；由面向单一的化工领域向服务于整个工程领域的转变；由技术经营向技术和资本经营的转变。
公司经历了内部管理体制改革，逐渐建立健全的项目管理体系，规范管理流程，保持技术优势，提高企业的核心竞争力。深入中石化上海EPC总包项目管理的内部，能够看出其对总包业务精细化管理的深入应用成果。

    以目标为导向的EPC项目管理
    上海工程公司在EPC项目管理中注重以目标为导向的EPC项目管理计划，定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划，生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。
如在总包项目中，通过立项时的任务通知单、承接项目负责人人名表、主项确认表、项目计划人工时确认法表、项目施工管理人员安排表、项目采购人员安排表、配置专业人员名单、承包项目开工报告、设计专业完工报告、承包项目完工报告等一系列的流程规范总包项目管理计划，明确项目管理目标，这一计划管理细节对于加快交地发挥了正向引导作用，也避免了扯皮推诿问题。
    项目目标是明确项目的成功标尺及具体指标，通过策划项目的决策点、控制点，在目标和工作范围，能够有效规范计划管理体系，从而更有利于巩固和推行标准化成果，实现以项目计划编制---审核---执行---分析---调整的全闭环控制模型为核心，实现了对总包项目的计划管理和反馈分析，能够更有效地实现对项目全方位的“事后和事前管控”，提升项目的管理水平。

    总包项目投资费用数据库及报价
    中石化上海在企业内部建立项目数据库，包括项目设备材料库、工程量库等。通过对同类型历史项目数据的利用，合理确定项目工程造价。实现对项目费用全方位、全过程的管理控制，实现单项目不同阶段对比分析，同类型项目工程量及相关指标对比分析，为报价估算提供参考依据，实现快速、准确、合理报价的目标。
    例如工程项目的各种成本信息，可以通过相同的成本代码，按照不同的项目进行分类统计，检索，与预期的成本目标进行比对，以实现成本的实时控制。同时，某一已完成项目的成本又可以作为其他同类项目的成本目标。通过建设EPC项目投资费用分析查询系统，建立EPC项目费用分析查询体系，为项目报价提供一定的依据。实现中石化上海项目费用查询和报价的精细化管理，提高项目报价和费用管理水平。

    决策数据分析平台
    这些年来，中石化上海在EPC总包项目上大量的数据汇总和数据分析，为中石化上海的EPC总包项目提供了充足的数据积累和决策依据，可以让公司领导们及时了解企业的经营状况，为经营决策提供实时的数据支持及依据。

    领导视角
    企业领导能够及时的了解到各个部门经营、项目状况及关键业绩指标，有效了解项目状况、项目收入、项目支出等信息；便于对企业的经营管理进行有效决策，通过管理系统的采集提供了实时的数据和图文展示，直观清晰、一目了然。

    财务视角
    管理系统与专业的财务软件集成，项目成本核算信息，可以从集成财务软件中获取，项目预算、确认收入以及某些在系统中录入项目成本（如：项目报销、人工成本等）可以根据用户设定的规则创建会计分录，并自动导入集成财务软件的总账模块，完成项目（如建筑、安装、引进等环节）预算、结算项目收入、核算项目成本，从财务角度完善和强化项目管理。

    项目视角
    项目数据分析平台可反映某一特定日期的项目财务状况和某一会计期间的项目状况、项目收入、支出等信息。提供项目汇总、客户视角、区域视角、业务类型视角等方面的分析报表，协助领导层及时从各个方面了解项目的预算执行情况、盈利情况。方便从项目维度进行预算、收入、成本状态的管理、查询以及汇总统计分析。

    案例二：惠生工程（中国）有限公司【大型工程公司】
    惠生工程（中国）有限公司成立于2004年。据独立行业顾问CMAI Limited 估计，按2011年的收益计算，该公司是国内最大的私营化工EPC服务供应商。同期，根据中勘协编写的行业排名，该公司於国内所有EPC服务供应商中排名十七、於所有化工EPC服务供应商中排名第八。
    惠生工程主要为国际、国内石化、炼油及煤化工項目提供高质量﹑高效率﹑及高度安全的解決方案。包括可行性研究、咨询服务、提供专有技术、设计、原材料与设备采购及施工管理到维护及售后技术支援等方面的一体化服务，涵盖整个项目周期。
    惠生其股份已经于2012年12月28日，在香港联合交易所正式挂牌上市，成为国内首家成功登陆港股的私营化工EPC服务供应商，为更好的朝着国际化先进的工程公司发展奠定了坚实的基础。
    石化行业是总承包业务额最高的行业，也是市场竞争异常激烈的行业，工程项目日趋大型化、复杂化和国际化。EPC项目本身就是一个多目标、既分别独立又相互联系的、多工序、复杂又庞大的项目工程，加上复杂多变的工作需要，惠生工程在EPC项目管理中对于EPC总承包项目的把控要面面俱到。

    管理面广，满足企业全方位工作需要
    惠生工程在EPC项目的管理中，共包含了至少16个业务子系统、大约677个功能点。其中业务子系统主要有：营销管理、投标管理、总包合同管理、招标分包管理、综合管理、设计管理、采购管理、施工管理、进度管理、费用管理、文档管理、质量管理、HSE管理、行政管理、运营管理和人员调配及工时管理，渗透到了EPC总承包项目中的各个环节，从整体上给EPC项目提供全方位工作做支撑。

    功能精细，管理深入
    EPC项目的投资额、规模和工期等情况决定了对于项目进行何种程度的管理，为了上述需求，惠生工程对于各类EPC项目采取不同程度的管理模式。无论采取何种管理模式，业务流程结合表单，过程管理规范化。在过程管理中，全面融合了ISO9000质量管理体系，管理制度通过工作流程进行固化，工作流程通过业务表单进行体现，通过流程驱动表单的方式规范了项目管理过程。

    多种计划管理模式并存
    计划管理是项目各项管理的龙头，惠生工程采用的是紧密围绕项目主进度计划，各方协同配合的方案，设计、采购、施工的环节采用平行推进的方式，以项目主计划为核心，衍生出项目各部门配合计划，达到将各项业务以计划形成串联的目的，打破参与设计、采购、施工的各单位、各部门的界限，加强计划的统筹和协调。使各部门的目标趋同。
    同时，把进度计划和工作范围分开处理，不做强制关联，很好的解决了WBS的分解节奏和详略程度对于进度计划的编制和跟踪的限制作用，也符合国内工程项目计划管理的习惯；进度计划制定过程中，可根据需要有选择的与WBS的各个层级进行挂关联；并且可以根据不同汇报和管理对象的要求，有针对性的在进度计划中体现关注点和重点控制项，形成多套进度计划。
    另外，由粗到细，采用三个层级的计划管理模式，以满足实际项目需求，如，以工程形象进度为核心的计划管理模式；适用于工程规模小，管理要求不高、管理资源紧张的工程项目；以三级、四级计划为核心的计划管理模式，进度检测以可交付成果为依据；适用于各种规模项目，施工大量采用外包的方式，只进行施工管理；以四级、五级工序计划为核心的计划管理模式，进度检测以可交付成果或项目预算执行为依据，适用于有足够的施工管理能力的项目。

    结语
    工程总承包模式越来越受到工程勘察设计企业的青睐，近几年，可谓是“野蛮生长”，诸多设计院开始转型运作工程总承包业务，其中，不乏一些成功的经典案例，我们可以从中借鉴学习。同时，企业转型发展或者业务延伸不是一时之事，它关乎企业的发展，也需要一定的时间积累和企业自身的沉淀，企业应该要从自身的实际情况出发，通过内涵式提升和外延式发展，逐步提高承接工程总承包项目的能力。（金慧软件提供）